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	<title>Habilidades de liderazgo y gestión | Monster.es</title>
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	<lastBuildDate>Mon, 07 Mar 2022 19:46:08 +0000</lastBuildDate>
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		<title>Cómo gestionar el periodo de prueba de un empleado</title>
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		<dc:creator><![CDATA[Leslie Cope]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 22 Sep 2009 07:00:00 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Cómo gestionar el periodo de prueba de un empleado</p>
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										<content:encoded><![CDATA[</p>
<p>El periodo  de prueba le proporciona la oportunidad de asegurarse que su selecci&#xF3;n para la  vacante fue la correcta. </p>
<p>  Es una oportunidad para  evaluar el rendimiento, la dedicaci&#xF3;n del nuevo empleado y si en general es  adecuado para el puesto, y tomar las medidas necesarias si no alcanzan los  requisitos. Normalmente duran de 1 a 6 meses, y tanto usted como el empleado  tienen la oportunidad de no continuar con el acuerdo durante este periodo. <br />
  <strong><br />
  Establecer el  est&#xE1;ndar </strong><br />
  Para proporcionar a su nueva incorporaci&#xF3;n la mejor oportunidad de pasar su  periodo de pruebas, existen diversas cosas que usted deber&#xED;a hacer: </p>
<ul type="disc">
<li>Proporcione al empleado una descripci&#xF3;n       detallada del puesto</li>
<li>Proporci&#xF3;nele una visi&#xF3;n general de las       pr&#xE1;cticas empresariales y procedimientos generales</li>
<li>Programe cualquier formaci&#xF3;n necesaria que       ayudar&#xE1; al empleado a alcanzar los requisitos</li>
<li>Expl&#xED;quele al empleado cu&#xE1;ndo ser&#xE1; evaluado y       que m&#xE9;todos ser&#xE1;n usados</li>
</ul>
<p>Para evaluar a sus nuevos  empleados, en primer lugar necesita decidir qu&#xE9; es lo que espera de &#xE9;stos en  las diferentes etapas durante su periodo de prueba. Usted puede hacerlo en base  a su experiencia (&#xBF;cu&#xE1;nto tard&#xF3; en aprender la persona anterior en ese puesto?)  o decidiendo junto con personas que tengan un puesto similar algunos puntos de  control adecuados. </p>
<p>  Aseg&#xFA;rese de que estos  puntos de control son descritos con claridad, f&#xE1;ciles de medir y alcanzables. </p>
<p>  Acuerde reuniones semanales  o mensuales 1-2-1 donde podr&#xE1; repasar los informes de progreso y ofrecer  retroalimentaci&#xF3;n sobre los diversos aspectos de su puesto explicando las &#xE1;reas  donde destacan y las que necesita mejorar. </p>
<p>  Siempre que alguien empieza  un nuevo trabajo, es muy dif&#xED;cil para ellos saber como lo est&#xE1;n haciendo por lo  que deber&#xED;a intentar ofrecer consejos siempre que fuera posible. Intente  siempre que su cr&#xED;tica sea constructiva y ofrezca soluciones a los problemas en  vez de simplemente se&#xF1;alar el hecho de que existan. </p>
<p>  Obtener retroalimentaci&#xF3;n  de la gente con la que han estado trabajando de cerca es otra fase importante  del periodo de prueba. P&#xED;dales que sean sinceros y honestos y luego filtre sus  averiguaciones al empleado, por supuesto de forma an&#xF3;nima. Esto podr&#xED;a  proporcionarles elogios y reforzar su confianza, o destacar las &#xE1;reas en las  que necesitan mejorar. </p>
<p>  No tenga miedo de ajustar  los diversos requisitos a medida que empiece a conocer mejor a su empleado. Si  alguien lo est&#xE1; pasando mal, intente ofrecerle algo m&#xE1;s alcanzable, y si  alguien est&#xE1; completando todas las tareas con facilidad, ofr&#xE9;zcale algo un poco  m&#xE1;s complicado para ver que tal se las arreglan. <br />
  <strong><br />
  Arreglar las cosas </strong><br />
  Por desgracia, no todas las contrataciones que haga ser&#xE1;n un &#xE9;xito y es importante  darse cuenta de cuando ha cometido un fallo y actuar en consecuencia. </p>
<p>  En primer lugar usted debe  lograr entender por qu&#xE9; las cosas no est&#xE1;n funcionando como se esperaba. &#xBF;Ha  establecido demasiado alto los requisitos esperados? &#xBF;Ha habido alg&#xFA;n factor  externo que haya afectado el desarrollo del empleado (como un retraso en su  formaci&#xF3;n)? &#xBF;Qu&#xE9; puede hacer para ayudar a que todo vuelva a su cauce? Recuerde  que cada persona aprende a un ritmo diferente y a veces un poco de paciencia no  est&#xE1; mal. </p>
<p>  A veces cuando contrata  personal usted contrata a la persona correcta, pero les da el trabajo  equivocado. Antes de cortar por lo sano, mire a su alrededor para ver si dicho  empleado podr&#xED;a ser apropiado en cualquier otro lugar dentro de su empresa. </p>
<p>  Si debe dejar ir a alguien,  aseg&#xFA;rese de llevar a cabo una entrevista de salida donde pueda discutir  exactamente lo que fue mal para ayudar a mejorar sus oportunidades en su futura  carrera profesional. </p>
<p>  Si deja ir a alguien por motivos de comportamiento,  aseg&#xFA;rese de ce&#xF1;irse a los hechos para evitar un contraataque legal. <br />
  <strong><br />
  C&#xF3;mo le eval&#xFA;an a  usted </strong><br />
  As&#xED; como es el momento para que usted eval&#xFA;e a su nuevo empleado, ellos tambi&#xE9;n  estar&#xE1;n evaluando si han tomado la decisi&#xF3;n correcta. Tan pronto como finalice  el periodo de prueba est&#xE1;n comprometidos para trabajar durante al menos la  duraci&#xF3;n de su periodo de aviso por lo que quieren estar seguros de que es el  lugar donde quieren estar. </p>
<p>  Si quiere asegurar la  estancia de su empleado (evit&#xE1;ndole los costes y quebraderos de cabeza que  conlleva todo el proceso de contrataci&#xF3;n) entonces, en primer lugar, debe  hacerles sentir como una parte importante del equipo. Aseg&#xFA;rese de hacerles  saber qu&#xE9; lugar tienen en la empresa y lo mucho que se valoran sus habilidades  y experiencia y p&#xF3;ngase a su disposici&#xF3;n para escuchar sus preguntas y  preocupaciones.<br />
  <strong><br />
  Una vez que haya  acabado el periodo de prueba</strong><strong><br />
  </strong>El d&#xED;a que por fin  pueda hacerle saber a su nuevo empleado que ha pasado el periodo de prueba, es  hora de sonre&#xED;r, suspirar de tranquilidad y h&#xE1;gale saber a todos que su campa&#xF1;a  de contrataci&#xF3;n tuvo &#xE9;xito. As&#xED; como los costes y el tiempo de contrataci&#xF3;n,  otro de los factores sobre los que se juzga a los profesionales de la  contrataci&#xF3;n es el n&#xFA;mero de nuevos empleados que pasan el periodo de prueba. </p>
<p>  Al final de dicho periodo  su empleado deber&#xED;a tener una buena idea sobre qu&#xE9; quiere su empresa que haga  en el trabajo y qu&#xE9; es lo que debe hacer para lograrlo. No obstante, esto no  significa que ya puede dejarlos solos `para que sigan con el trabajo. Si ha  creado una buena relaci&#xF3;n laboral es importante seguir con las reuniones  habituales para poder discutir c&#xF3;mo est&#xE1;n trabajando para alcanzar sus  objetivos a largo plazo. </p></p>
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		<title>Cómo ser un buen líder para los empleados</title>
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		<dc:creator><![CDATA[Leslie Cope]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 22 Sep 2009 07:00:00 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>La orientación es un arte: el arte de transmitir conocimiento. Es la forma en la que un individuo aprende de alguien que ya ha navegado las mismas aguas.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[</p>
<p>Cuando  Ulises, el guerrero griego, estaba luchando en la Guerra de Troya, confi&#xF3; el  cuidado de su hijo, a su gran amigo Mentor &#x2013; consejero y guardi&#xE1;n de la familia  real.</p>
<p>  Desde entonces la palabra  ha tomado el significado de consejero de confianza con experiencia.</p>
<p>  La orientaci&#xF3;n es un arte:  el arte de transmitir conocimiento. Es la forma en la que un individuo aprende  de alguien mayor y con m&#xE1;s conocimientos, que ya ha navegado las mismas aguas y  tiene experiencia en hacer frente a los retos que puedan aparecer.</p>
<p>  Todo el mundo puede ser un buen  l&#xED;der, en la medida en la que tenga experiencia que transmitir as&#xED; como la  habilidad, el tiempo y la dedicaci&#xF3;n para hacerlo. Un l&#xED;der de verdad es una  persona excepcional y extremadamente valiosa. <br />
  <strong><br />
  Signos de un buen l&#xED;der</strong><strong><br />
  </strong>La primera  consideraci&#xF3;n importante a la hora de convertirse en l&#xED;der es que esto significa  la formaci&#xF3;n de una relaci&#xF3;n y no el simple hecho de traspasar una funci&#xF3;n. En  otras palabras, es un compromiso a largo plazo.</p>
<p>  Por supuesto, es posible  formarse para llegar a ser un buen l&#xED;der pero s&#xF3;lo si ya posee habilidades  interpersonales vitales que puedan ser desarrolladas m&#xE1;s a&#xFA;n. Estas incluyen:</p>
<ul type="disc">
<li><strong>Un inter&#xE9;s en ayudar a otros a       que tengan &#xE9;xito </strong>&#x2013; incluso si en alg&#xFA;n momento llegaran a tomar la delantera a sus       logros. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Conocimiento </strong>&#x2013; ser genial en su trabajo y       saber de lo que habla. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Compromiso </strong>&#x2013; tener un inter&#xE9;s genuino en       los otros, el deseo de formar una relaci&#xF3;n y sentir y demostrar       preocupaci&#xF3;n. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Confianza </strong>&#x2013; la capacidad de mantener las       cosas entre ustedes. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Accesibilidad </strong>&#x2013; no ser una persona       intimidadora, sino permisible y afectuosa. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Sinceridad </strong>&#x2013; es decir, la capacidad de       proporcionar respuestas directas. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Escuchar de forma activa y preguntar </strong>&#x2013; como       corregir con ejemplos, reflejar problemas pasados, comprobar si se       entiende lo dicho, minimizar las suposiciones, y no interrumpir. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Empat&#xED;a </strong>&#x2013; comprender y reconocer la       experiencia de otros sin sentir la necesidad de a&#xF1;adir an&#xE9;cdotas propias. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Neutralidad </strong>&#x2013; no se precipite con culpas       sino busque soluciones objetivas a problemas o errores. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Gu&#xED;e, pero no resuelva </strong>&#x2013; la capacidad para mantenerse       al margen, proporcionar consejos sutiles pero permitir que los otros tomen       sus propias decisiones, cometan sus fallos y consigan sus &#xE9;xitos. </li>
</ul>
<p><strong>Equilibrar las  cosas</strong><strong><br />
  </strong>Es la cualidad  final que quiz&#xE1;s sea definitiva de un modo m&#xE1;s claro de su capacidad como l&#xED;der.  El equilibrio entre ayudar y sobre-ayudar es un equilibrio delicado, que debe  ser comprendido de forma instintiva y no ense&#xF1;ado en clase.</p>
<p>  Cuando su protegido le  llegue con un problema, y usted haya visto la respuesta con claridad, es  tentador resolverlo. Pero entonces no se est&#xE1; comportando como un l&#xED;der. Si lo  resuelve en vez de su protegido, reducir&#xE1; su capacidad de hacerlo por s&#xED; mismo.  Las personas aprenden mejor al enfrentarse a nuevos retos, y con ellos,  desarrollan nuevas habilidades para resolver retos futuros.<br />
  <strong><br />
  Los secretos para  ser un mentor con &#xE9;xito </strong> </p>
<ul type="disc">
<li><strong>Es una asociaci&#xF3;n &#x2013; </strong>No le gustar&#xE1;n todos sus       protegidos. Y usted no le gustar&#xE1; a todos los protegidos. Intente elegir       personas con una formaci&#xF3;n, experiencia y personalidad compatible. Si       despu&#xE9;s de dos o tres reuniones no se ha creado un lazo, busque otro. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Definir objetivos &#x2013; </strong>Evite sugerirlos usted mismo,       ayude a su protegido a definir sus propios objetivos. Su trabajo es       asegurarse de que estos son tangibles y alcanzables. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Establecer directrices &#x2013; </strong>Acuerden la frecuencia de sus       reuniones y qu&#xE9; cantidad de comunicaciones por e-mail y por tel&#xE9;fono       funcionar&#xE1; mejor para ambos. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Comunicaci&#xF3;n &#x2013; </strong>Esto significa que ambos deben       escuchar y hablar. Establezca las &#xE1;reas de potencial y debilidad de su       protegido por medio de preguntas y escuche activamente.</li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Comparta, no ense&#xF1;e &#x2013; </strong>usted no es ni un jefe ni un       profesor. Su papel es poner a la disposici&#xF3;n de su protegido la experiencia       obtenida en su vida laboral para que &#xE9;ste pueda aprender de ella. No       piense que siempre debe proporcionar respuestas. A veces lo mejor es mutua       exploraci&#xF3;n. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Haga un seguimiento del       progreso. </strong>Es       la mejor manera de mostrar a su protegido lo lejos que ha llegado. </li>
</ul>
<p>No cabe duda que la  orientaci&#xF3;n es una herramienta poderosa y rentable. En buenas manos, la  orientaci&#xF3;n puede mejorar la contrataci&#xF3;n y las tasas de retenci&#xF3;n, contribuye  a conseguir sucesiones ininterrumpidas, y empuja la productividad por medio de  un aumento en el compromiso y en la satisfacci&#xF3;n laboral.</p>
<p>  &#xBF;Tiene  usted lo necesario?</p></p>
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			</item>
		<item>
		<title>¿Qué hacer para resolver los conflictos entre compañeros?</title>
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		<dc:creator><![CDATA[Leslie Cope]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 22 Sep 2009 07:00:00 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Como director, gerente o supervisor, mediar en un conflicto es un reto similar a andar por la cuerda floja. Pero es un reto que viene con el trabajo.</p>
<p>The post <a href="https://www.monster.es/buscar-candidatos/informacion-de-recursos/gestion-y-planificacion-de-la-plantilla/habilidades-de-liderazgo-y-gestion/que-hacer-para-resolver-los-conflictos-entre-companeros/">¿Qué hacer para resolver los conflictos entre compañeros?</a> appeared first on <a href="https://www.monster.es/buscar-candidatos">Hiring ES SP Merchandise</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[</p>
<p>No cabe  duda que en cualquier grupo, m&#xE1;s tarde o m&#xE1;s temprano, surgir&#xE1; alg&#xFA;n conflicto.  Como director, gerente o supervisor, mediar en un conflicto es un reto similar  a andar por la cuerda floja. Pero es un reto que viene con el trabajo.</p>
<p>  As&#xED; que, &#xBF;cu&#xE1;l es la  creencia popular a la hora de tratar los conflictos con &#xE9;xito? &#xBF;C&#xF3;mo  convertirse en el Henry Kissinger de los RRHH? Aqu&#xED; tiene nuestros consejos. </p>
<ul type="disc">
<li><strong>Dese cuenta del conflicto lo       antes posible &#x2013; </strong>Si cree que existe alg&#xFA;n problema entre su plantilla, haga frente a       la realidad y no espere que se resuelva por s&#xED; s&#xF3;lo. Un conflicto no       resuelto podr&#xED;a convertirse en algo peor. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Vea el problema a gran escala &#x2013; </strong>Recuerde       siempre que no s&#xF3;lo los antagonistas son los afectados. Todo el mundo       alrededor se ver&#xE1; afectado por el estr&#xE9;s. Act&#xFA;e r&#xE1;pido antes de que sus       empleados empiecen a ponerse de parte de alguno de los involucrados y su       equipo y organizaci&#xF3;n se vea dividida. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Cree la atm&#xF3;sfera &#x2013; </strong>&#x2018;Liarla&apos; en medio de la oficina       no funcionar&#xE1;. Reunirse a puerta cerrada permitir&#xE1; que los implicados       tengan la oportunidad de airear sus disputas y de compartir sus posturas       de forma tranquila y considerada. Antes de que nadie diga nada, h&#xE1;gales       entender y acordar que el &#xFA;nico fin de la reuni&#xF3;n es resolver el       conflicto. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Re&#xFA;nalos &#x2013; </strong>Re&#xFA;nase siempre con los       antagonistas al mismo tiempo. Permita que todos expliquen sus posturas,       sin que sean interrumpidos. Refuerce el hecho de que el problema s&#xF3;lo       puede ser resuelto por medio del di&#xE1;logo y la negociaci&#xF3;n. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Sea firme &#x2013; </strong>No sea comprensivo ni esquivo       en cuanto al problema. Por otra parte, evite tomar un tono agresivo.       Escuche con empat&#xED;a y objetividad. Deje claro que no se pondr&#xE1; de ninguna       parte. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Inf&#xF3;rmese &#x2013; </strong>Realice preguntas para aclarar       y entender exactamente d&#xF3;nde reside el problema. Identifique de manera       concisa los problemas principales y exponga su opini&#xF3;n sobre c&#xF3;mo afecta       al rendimiento individual, perjudica el trato con el consumidor y da&#xF1;a las       relaciones con los clientes. C&#xE9;ntrese exclusivamente en los problemas       laborales y deje a un lado los problemas personales. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>P&#xF3;nganse de acuerdo sobre el       problema de manera conjunta &#x2013; </strong>Cree consenso sobre su evaluaci&#xF3;n del problema antes de       buscar una soluci&#xF3;n. Encuentre un terreno com&#xFA;n entre los antagonistas. En       este punto, su clarificaci&#xF3;n podr&#xED;a solucionar el problema. Si no es as&#xED;,       es crucial que lleguen a un acuerdo sobre la percepci&#xF3;n com&#xFA;n del       problema. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Personalidad contra proceso &#x2013; </strong>Es posible que se aprecie de       forma clara que el conflicto ha surgido m&#xE1;s bien debido a tensi&#xF3;n entre       personalidades opuestas que debido a problemas espec&#xED;ficos del trabajo.       Deje muy claro que es razonable estar en desacuerdo sobre problemas       laborales, pero que es poco profesional e inaceptable permitir que los       conflictos personales afecten al trabajo. Una actividad &#xFA;til para suscitar       un entendimiento y la soluci&#xF3;n del problema es pedir a cada parte que       identifique qu&#xE9; es lo que el otro empleado podr&#xED;a dejar de hacer, empezar       a hacer, lo que podr&#xED;a hacer m&#xE1;s o lo que podr&#xED;a hacer menos. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Explore soluciones en potencia       &#x2013; </strong>Identifique       y discuta soluciones en potencia. Si una parte siente que ha ganado, la       otra podr&#xED;a seguir descontenta, por lo que debe concentrar sus esfuerzos       en crear una soluci&#xF3;n positiva para ambas. Insista en que ambas partes       formen parte de la creaci&#xF3;n de la soluci&#xF3;n y aseg&#xFA;rese de que cada parte       sugiera lo que personalmente har&#xED;a para resolver el problema. </li>
</ul>
<ul type="disc">
<li><strong>Acuerden una soluci&#xF3;n &#x2013; </strong>Una vez discutidas las posibles       soluciones, decida la soluci&#xF3;n que mejor hace frente a las necesidades de       ambas partes y de su organizaci&#xF3;n. P&#xF3;ngalo por escrito, con acciones       acordadas claramente explicadas. Decida c&#xF3;mo medir&#xE1; su &#xE9;xito de forma       colectiva. Supervise el progreso habitualmente y refuerce el &#xE9;xito de       forma positiva con elogios verbales. </li>
</ul>
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